EduMax成立以来以及之前前后，我们近距离接触过超过三位数的教育产业投资人，创业项目就不计其数了；因为我们几位创始人都是创业者出身，在线下直营校、在线项目、行业媒体和FA等都有过经历，对我们而言，也许对于项目的发展终点可能会见仁见智，但对于项目的致“死”问题敏感度极高。经常和投资人们讨论一个项目会不会“2年死”的问题，我们发现一些项目未来的“死亡”，往往在最开始的时候就埋下了先天性的BUG基因。
首先这里申明一个观点，那就是：
我认为没有任何一个人可以指导一个企业获得成功；但其中最有意义的是，把常见的“死法”研究透，让企业少走弯路，不要把时间耽误在不恰当的方向上，反而让重要的事情放任自流。
另外，本文的结构会比较散，由于内容很长，会分为上下两篇，大致的内容是寻找存在项目里的BUG：
1、用三种模型（产业模型、生意模型、资源模型）去套一下自己的项目，看一下有没有引起死亡的BUG基因；
2、不要让自己的BP死在投资人的邮箱里；如何用销售海报的思路，去做一个BP；
3、如何避免因股权结构和公司的法律治理不当，引起公司的“2年死”。
4、如何避免财务问题以及相关政府手续的不当，引起融资的“尽调死”。
战略模型
战略这次词太大了，所以必须再次重申，我们对指导战略无能为力，我们能做的只是提出一些明显不符合战略发展逻辑的BUG原因，用一些模型让创业者们去自我考核。
在这里有一个前提，就是并非所有的项目都适合融资；这是另外一个话题，简单说，资本所需要的是项目能够在足够大的市场上足够快速地扩张。如果您的项目只是满足特别细分的领域，或者一个区域的局部需求；或者项目的扩张的模式有问题，：那可能也是个好的生意，但绝对不适合融资——不过能有这样的项目，其实在某种角度上而言，不融资也不错。
言归正传，在自己的创业历程和与创业团队的接触里，总结出几个具有模型意义的思维模式，即产业模型、生意模型、资源模型。产业模型解决的问题是这个教育项目能否做大；生意模型解决的问题是即便不能做大，但这是否是个健康的生意；资源模型解决的问题是，你到底能不能做这个事。
一、产业模型
教育产业是个非常特殊的领域，不仅与商业相关，而且与教育的本质相关。在这个模型里只有一条轴线，就是学生。不论是开辟新领域，例如托管、创客之类的方向；还是在旧领域的基础上提升原有的工作或学习效率，或者做出希望影响到教师或者家长的产品，最终的产品或服务目标必须是指向学生的（不论学前、K12还是职业教育）。
学生效果，是最终衡量一切教育项目的依据，它也许不是直接客户考量的指标，但却一定是大市场最终埋单的基础，因此也是最终的市场空间所在，也是投资人最终投资的原因。不论从企业到达学生端的路径多么曲折，任何能够对学生产生正向的、有效帮助的项目，哪怕受到当前竞争格局或教育模式的阻碍，最终市场会倒逼着项目破土而出；
反之，哪怕学校再欢迎，市场再热门的项目，也许短期之内会有很好的市场表现，但终究会流产掉。所以在这个模型里，我们不妨把一切中间过程、商业模式都穿透，只看教育项目是否能真正满足学生的健康需求。
如此我们省略了中间过程，只看学生效果，我们会发现，教育项目面临的现状是：
1、每个人其实都是懒惰的，并不爱学习；
2、不论是幼儿还是K12，或者成人学生，大家的学习精力都是非常有限的；
3、即便如此，大家都会在某个情境下被迫学习。
最终，所有的教育项目，不论是教学、服务、toB生意还是其他模式，追问到了尽头都会成为一个问题：“是否具有足够的吸引力，去抢占学生的时间，改善最终的学习效果或学习条件或学生生活条件。”这个问题的回答，可能是教学质量的，可能是模式的，可能是技术的，也可能是服务的；其商业落实，可能是toC的，也可能是toB的，不论用什么手段，最终都要解决这个问题。其最根本的一个指标就是：
在不被任何营销诱导的前提下，学生是否愿意放弃原来选择的服务产品，或者放弃娱乐时间而选择你。
在这个模型的基础上，还有另外一个姊妹问题，那就是：你是否拥有实现这个项目的最核心的资源，不论是技术、社会资源、数据、内容、品牌、规模等方面？
二、生意模型
从以前的互联网产品设计里，我悟出了这样一个模型。这个模型非常简单，但鉴别项目的时候按着这个思路追问或者自我拷问，几乎无一例外的准确，有一些项目禁不住这个模型的追问，最后的结果也是败下阵来。
第一，客人怎么来？
第二，来了之后干什么？
第三，干什么之后你怎么赚钱？
这三个问题，每个方面都可以延伸出非常细的子问题，所有的项目都可以用这个模型套一下自己的项目。
1、客人怎么来？
1-1通过SEO、SEM还是自建流量池？
1-2通过行业资源渠道，还是直接地推？
1-3流量是否持续有效？
1-4流量成本是否会随着业务发展而降低？
1-5是否有足够多的目标人群需要这个项目？
1-6当前的用户（客户）量，是因为模式健康，还是因为偶然原因？
2、来了之后做什么？
相信每位创业者，创业初期考虑的最多的问题就是这一点，每一种项目的模式也不尽相同，这里只提一些容易被忘却的视角：
2-1在什么样的理想条件都具备的情况下，用户才会非常喜欢你的产品或服务？现在这个条件是否都满足了？
2-2产品（服务）质量，是否愿意推荐给自己的儿女或亲友使用？
2-3客户是否真的愿意为你的产品改变原有的习惯？
2-4在理想状态下业务无限拓展后，现在的管理模式和管理成本是否会出问题？
2-5对于产品和服务，供应环节是否跟得上发展？
2-6你是否拥有教育产品（服务）所依赖的核心资源？
3、怎么赚钱？
关于这个问题，已经在“羊毛出在猪身上”的故事里得到了非常好的验证，或者换句话说，大多数验证都是失败的（当然广告模式不在此列）。用户必须有那种“为了你的核心服务付费”的心态，才可能有为了其他服务买单的心态。就此个人认为，那种“本来是一种生意，但最终发现赚钱在另外一个点上”的模式，或是自然生长出来的，或是大资源催动出来的，而很难是初创企业在一轮一轮融资过程中设计出来的。
以上模型如果具备，那么就解决了“这是否是个好生意”的问题。至于是否能得到资本的青睐，那还得看第一个问题的解决了。
三、资源模型
我发现电商领域的一个模型，套用到所有生意上也适用，那就是：
第一，你是否拥有低成本的流量渠道；
第二，你是否拥有低成本的供应链源头；
第三，如果前两者都没有，那么你是否拥有中间过程的服务增值能力？
这三点里至少具备一点，才具有项目存活或者发展的基础；否则一切都免谈。
对于教培机构来说，流量渠道即生源。几乎没有任何机构拥有低成本流量（学生）渠道，但成功的教育机构其品牌本身就带来了这样的效应，品牌壁垒的原理就在此。对于toB项目而言，流量渠道即创始人的社会背景资源，这个资源是否真正的强大有效，是非常值得考量的。
低成本的供应链，可以理解为产品或服务内容的的供应，这里引申出几个问题，一是师资、二是内容、三是成本模型……我们可以把教育项目里与产品和服务有关的要素，都理解为低成本的供应链。很多项目在这里所着重的是质量，忽略的是规模扩张后的成本，这不能不说是个值得注意的BUG。
多数的教育类项目，其实都是在服务增值能力上做文章；再拿教培机构举例，大家费尽心力所做的也许是客源和师资管理，但最终在竞争力胜出的，还是增值服务的能力。
这三点的本身其实不难理解，完全可以在每个项目上去套用分析一下；其中最关键的是，作为一个创业项目，这三点必须至少拥有一个，才可以说这个项目发展具有了必要条件。注意这只是必要条件，不是充分条件，因为还要用前文所说的模型去考量；这个模型的意义在于，可以通过这样的分析，去自我发现项目中的BUG，避免盲目地踏入创业领域。
说到这里，内容已经足够多。我们希望通过模型的讨论，解决战略方面存在的先天性问题，虽然模型简单，但却是创业项目最常见的情况。
