15 省市，180 家无车承运人试点企业。关于“无车承运人”的分析已经很多，1月4日，运联传媒物流+ 也有一场深度解析。

在此之前，我们先看看无车承运人鼻祖——罗宾逊，上市至今 20 年的历程。它的商业模式发生了哪些变化？它的核心竞争力是否持续增强？它的客户和供应商结构有什么不同？让我们通过数据分析，来揭秘。

撰文_车兆麒、张颖婷（运联研究院研究员）

指导_孙朝阳

罗宾逊物流公司

罗宾逊商业模式主体结构

当谈论物流行业和互联网结合的模式或者谈到物流创新模式时，大家往往都会提到美国-- C.H.Robinson，美国货代中介（中国称之为无车承运人模式）领域中的领头羊。

1997年 8月，罗宾逊物流公司在纳斯达克上市。罗宾逊上市至今 20 年的历程中，它的商业模式发生了哪些变化？它的核心竞争力是否持续增强？它的客户和供应商结构有什么不同？让我们通过数据分析，来揭秘。

对比 1997 年招股说明书上的 1996 年年度数据及最新的 2015 年年报数据，我们可以看到罗宾逊在过去 20 年发生的巨大变化。在这 20 年里：

◆ 客户数量增加 12.8 倍；

◆ 承运商数量增加4.9倍；

◆ 员工规模增加 7.3 倍；

◆ 网点数量增加 3.6 倍。

虽然罗宾逊 2015 年的营业收入是 1996 年的 35 倍，但是净利润只有 1996 年的 30 倍，从而导致 2015 年的净利润率低于 1996 年的净利润率，这也说明罗宾逊在 20 年里规模增长迅速，但其总成本的增加幅度也很大。

2015 VS 1996 商业数据对比图

2015 VS 1996 盈利状况对比图

商业模式的本质

客户端：在 1996 年至 2015 年的 20 年的年报里，有关客户关系的描述中，罗宾逊都会有这样的一句话“ The Company seeks to establish long-term relationships with its customers and to increase the amount of business done with each customer by seeking to provide the customer with a full range of logistic services.”（我们公司一直致力于与客户建立长期稳定的关系，我们通过为客户提供物流管理各个环节的综合服务来提高我们的业务规模）。

秉承着这样的理念，罗宾逊一直精耕细作客户体系，增加全球各地的网点数目，来为客户提供更加当地化、性价比更高的服务，提高自身对客户的吸引力。从下列数据就可以看出：

1996 年年末，8600个客户中业务规模排名前 0.1% 的所有客户一共贡献了罗宾逊总收入的 15%，

2015 年年末，该数据提升到了 29%。

从中我们可以看出罗宾逊对大客户的吸引力越来越大，其客户结构是以大客户的合同物流为核心主体的，其它零散的客户则只是罗宾逊业务的补充：

1996 2015 总收入（美元） 1,605,905,000 13,476,084,000 最大单个客户贡献的收入占总收入比例 4% 2% 前0.1%的客户贡献的收入占总收入比例 15% 29% 前0.1%的客户平均贡献的收入（美元） 24,088,575 39,080,644

罗宾逊在认真了解客户需求，提高客户满意度的过程中，认真规划构建整体服务流程，发掘行业的需求，据此来扩展自己的业务板块。

1996 年年末收入来源比例图

2015 年年末收入来源比例图

1997 年，罗宾逊刚上市时，有五大物流业务板块：

◆ 整车货运、

◆ 多式联运、

◆ 海运、

◆ 空运、

◆ 其它物流服务。

1998 年，罗宾逊通过收购非资产型第三方物流公司 Preferred Translocation System 进入零担货运市场，开始其零担货运业务。

2009年，罗宾逊通过收购海关报关经纪公司 International Trade & Commerce, Inc. 开始给客户提供海关报关服务。直至今日，罗宾逊形成其七大物流业务板块，向公司“为客户提供全方位物流服务”的目标更近了一步。

从收入图还可以发现，尽管罗宾逊从上市之初的 7.5 万美元的净收入增长到 2015 年的 214.8 万美元的净收入，其核心业务仍是占据最高净收入比例的整车货运业务，其他业务是用来辅助罗宾逊更好地服务客户和满足客户需求。

承运端：看完罗宾逊客户端的成功，我们再看看罗宾逊承运端的运作。在罗宾逊历年的年报里，都会有承运商关系（Relationships with Transportation Providers）的板块。

在这部分里，罗宾逊总是会强调与承运商建立长期稳定可持续的关系，他们会提供灵活的合同、合理的价格、提前结款等优惠条件，同时公司也要求网点的员工经常与承运商进行沟通，帮助承运商提高设备使用效率、降低设备空置率和重置设备等：

1996 2015 发货量（万单） 93.5 1690 承运商数量 14,000 68,000 承运商在罗宾逊平台的周转率（次） 66.79 248.53 承运商参与罗宾逊平台运营的周转时间（天） 5.47 1.47

在 1996 年年末，罗宾逊有 14000 个承运商，每个承运商平均在平台上运作 67次，相当于平均 5.5 天参与罗宾逊的运营，这一运营效率在当时已经十分惊人。

而到了 2015 年，平均每个承运商在罗宾逊平台上运作 249 次，相当于每个承运商平均 1.5天 参与罗宾逊的运营，承运商的高运营效率和罗宾逊平台的规模效应已经有了更加明显的体现。

这些数据也从侧面反映出整个美国物流的标准化程度比较高，承运商的运营效率较高，而罗宾逊的承运商策略也十分成功，使得承运商在其平台的运作效率提高更加明显，从而降低了整体的物流成本。

罗宾逊在 2015 年的年报里，还公布了一条信息，其最大的运力承运商在其2015年总运输成本的占比不到 2% ，而其货运量的 83% 由少于 100 辆车的小车队承担。这一信息说明罗宾逊的承运商是以小车队为核心主体的，它的承运商黏性是非常高的。

总结：从罗宾逊客户端和承运端的总体运作来看，我们会发现，罗宾逊用它的海量货源吸引了小车队承运商，建立了有序、高效和灵活的庞大承运商体系，提供符合市场需求的兼具稳定性和灵活性的服务，实现了规模经济效应，降低了整体的物流成本。

这进一步吸引了众多的客户，为它提供更多的货源，形成良性循环，产生放大效应。这是罗宾逊在商业运作模式上的成功之处。